À force de vouloir transformer les universités, ne risquons-nous pas de les vider de leur sens ?
Face aux tensions croissantes que connaissent aujourd’hui les universités françaises, Portiqo a souhaité publier, avec l’accord de son autrice, cette tribune rédigée par la chercheuse britannique Dr Monica Franco-Santos[1]. Initialement publié dans le contexte du débat universitaire au Royaume-Uni, cet article propose une analyse des effets des contraintes financières et des modes de gouvernance contemporains sur la nature même de l’institution universitaire.
Si le propos s’ancre explicitement dans la situation anglaise — marquée notamment par un financement largement fondé sur les frais d’inscription, une forte concurrence internationale et des dispositifs d’évaluation très structurés — il entre en résonance avec l’actualité française. De part et d’autre de la Manche, les universités font face à des pressions budgétaires croissantes, à une montée en puissance d’indicateurs de performance et d’outils de pilotage quantitatifs, ainsi qu’à une transformation profonde des conditions du travail académiques et des équilibres institutionnels.
Un trait commun mérite une attention particulière : la difficulté persistante pour les universités à faire entendre leurs enjeux à un niveau politique à la hauteur de leur rôle stratégique. En France tout particulièrement, les questions relatives à l’enseignement supérieur et à la recherche peinent à s’inscrire durablement dans le débat public et dans les arbitrages politiques de premier plan, alors même qu’elles conditionnent la formation des compétences, la production de connaissances et la capacité d’innovation à long terme.
L’intérêt de ce texte réside moins dans la transposition directe du modèle britannique que dans la grille de lecture qu’il propose. En interrogeant les récits dominants qui encadrent les réformes universitaires et les pratiques de gouvernance, l’autrice invite à dépasser une approche strictement comptable des difficultés actuelles. Cette tribune contribue ainsi au débat français sur l’avenir de l’université, en posant une question centrale et transversale : non seulement comment rendre les universités soutenables financièrement, mais surtout quel type d’institution nous choisissons collectivement de préserver et de faire évoluer.
[1] Texte traduit avec l’aide d’un dispositif d’IA et relu par le comité éditorial à partir du texte original publié par le Higher Education Policy Insitute « What if, in trying to ‘fix’ universities, we are quietly unmaking them? » le 10 janvier 2026 (https://www.hepi.ac.uk/2026/01/10/weekend-reading-what-if-in-trying-to-fix-universities-we-are-quietly-unmaking-them/)
Dans tout le Royaume-Uni, il est largement reconnu que les universités sont soumises à une pression financière intense. Le constat observable est assez simple : il n’y a pas suffisamment de revenus pour couvrir les coûts de ce que l’on attend des universités. La difficulté commence lorsque les dirigeants, les conseillers et les commentateurs décident de la nature de ce problème.
La manière dont le problème financier est décrit n’est pas neutre. Elle reflète et renforce une certaine conception de ce qu’est une université et de la manière dont elle devrait fonctionner. Si la situation financière est présentée comme un problème classique d’offre et de coûts (c’est-à-dire une demande insuffisante, des prix contraints et des coûts unitaires trop élevés), alors l’université est implicitement traitée comme un « prestataire de services » opérant sur un marché international concurrentiel de l’éducation, où les étudiants sont des clients. Dans ce cadre, les actions évidentes consistent à mettre l’accent sur un contrôle strict des coûts et à renforcer des indicateurs de performance axés sur les résultats, des objectifs et des incitations tels que les promotions fondées sur les publications dans des revues très bien classées, la génération de revenus ou les scores de satisfaction des étudiants.
Si, au contraire, la même situation financière est interprétée comme un choc systémique qui menace les conditions dans lesquelles l’enseignement, la recherche et le service public peuvent s’épanouir, alors une autre image de l’université apparaît : celle d’un « écosystème vivant du savoir » au service d’une mission publique, confronté à des contraintes financières qui échappent en partie à son contrôle. Dans ce cadre, les réponses semblent très différentes. L’attention se porte sur la protection des capacités essentielles, la réduction des dommages pour les parties les plus vulnérables du système et la collaboration avec d’autres pour partager les risques et les ressources.
Dans les deux cas, les chiffres dans les tableurs sont les mêmes. Ce qui diffère, c’est le récit que l’on fait du problème et l’image sous-jacente de l’université que ce récit suppose. À l’heure actuelle, c’est la première approche, de type « usine », qui domine. Avec elle, le danger est que, sous couvert de contraintes financières, les universités adoptent des pratiques de gouvernance qui transforment les comportements si profondément qu’avec le temps, ce qui subsiste pourra encore s’appeler une « université », mais n’en aura plus réellement les caractéristiques.
Qu’est-ce qui fait qu’une université est une université ?
Les étudiants ne viennent pas à l’université uniquement pour obtenir un diplôme ou acquérir des compétences. Ils attendent certes de nouvelles connaissances, mais aussi le développement de l’esprit critique, de la confiance en soi, des amitiés, des réseaux et le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Ils espèrent qu’une formation universitaire leur ouvrira des portes et les aidera à mener une vie plus riche et plus pleine de sens.
Les universitaires sont attirés par les universités non seulement comme lieux de travail. Ils souhaitent poursuivre leurs passions, apporter des contributions significatives, explorer de nouvelles idées, enrichir leurs disciplines et former la prochaine génération. Beaucoup acceptent une rémunération plus faible et une plus grande incertitude que ce qu’ils pourraient trouver ailleurs parce qu’ils croient en la mission de l’université.
Les gouvernements et les contribuables financent les universités non pas parce qu’elles seraient des « entreprises » efficaces, mais parce qu’elles sont des institutions publiques essentielles. Elles produisent des recherches qui soutiennent la croissance économique et la vie culturelle. Elles forment les professionnels dont la société dépend. Elles sont censées être des espaces où les questions difficiles peuvent être posées et débattues. Elles sont des institutions fondamentales dans une société démocratique.
Rien de tout cela n’est facilement saisissable par des pratiques de gouvernance centrées sur des indicateurs de performance, des objectifs, des incitations ou des contrôles de coûts. Ces pratiques véhiculent un message différent sur ce qui est valorisé et ce qui compte. Avec le temps, ces messages ont le pouvoir de transformer ce que les gens font et, finalement, ce qu’est une université.
L’essor des « pratiques de gouvernance orientées vers le contrôle » et la manière dont elles changent les règles du jeu
Ces dernières années, les universités ont de plus en plus adopté des pratiques de gouvernance telles que :
des objectifs individuels et départementaux en matière de revenus, de production et d’indicateurs étudiants ;
des indicateurs de performance utilisés dans les classements et les cadres réglementaires ;
des modèles de charge de travail qui comptabilisent chaque tâche en heures et les répartissent via des logiciels ;
une rémunération liée à la performance et des critères de promotion étroitement liés à des résultats mesurés ;
des analyses de coûts qui évaluent les programmes d’enseignement comme s’il s’agissait de produits ou de services à part entière.
Ces pratiques de gouvernance orientées vers le contrôle sont introduites avec de bonnes intentions. Les dirigeants exigent responsabilité et transparence. Ils veulent rassurer les conseils d’administration et les régulateurs sur le fait qu’ils « maîtrisent » la situation. Ils souhaitent montrer au personnel que les décisions reposent sur des données objectives. Cependant, ces pratiques reposent sur des hypothèses implicites : que la performance serait contrôlable, qu’elle pourrait être mesurée et gérée de manière hiérarchique, et que ceux qui en sont à l’origine tendraient à privilégier leurs intérêts propres, seraient réticents au risque et à l’effort. Par conséquent, le contrôle des coûts, la surveillance, des objectifs stricts et des récompenses conditionnées à la performance seraient nécessaires pour obtenir des résultats. Dans notre situation actuelle, cela signifie des résultats financiers.
Ce que nous oublions souvent, c’est que lorsque ce style de gouvernance se diffuse et s’institutionnalise, il tend à remplacer des formes plus anciennes et plus collégiales d’organisation, dans lesquelles les universitaires et les personnels administratifs disposaient d’une plus grande autonomie, participaient aux décisions et étaient jugés dignes de confiance pour agir conformément à la mission de l’institution. Les systèmes de gouvernance peuvent devenir autoréalisateurs. Les hypothèses sur lesquelles ils reposent finissent par sembler vraies, non pas parce qu’elles l’étaient au départ, mais parce que les mécanismes introduits conduisent progressivement les individus à se comporter comme si elles l’étaient.
Lorsque ces dispositifs de gouvernance s’installent, plusieurs choses se produisent généralement :
les universitaires qui valorisent l’autonomie, la curiosité et le service public peuvent partir, ou ne jamais entrer dans la vie universitaire, en constatant que ces valeurs ne sont plus défendues. D’autres peuvent être licenciés dans le cadre de mesures d’économies ;
ceux qui restent peuvent s’adapter en se concentrant sur ce qui est mesuré plutôt que sur ce qui compte réellement. Ils apprennent à atteindre les objectifs, à gérer leurs « scores » et à se protéger. Ils finissent par se comporter comme les pratiques le supposent ;
les nouveaux entrants peuvent être sélectionnés en partie pour leur aisance dans cet environnement. La population change lentement.
De cette manière, la logique marchande refaçonne l’institution à son image. À ce stade, l’université peut bien figurer dans les classements et avoir retrouvé une situation financière saine. Mais quelque chose de plus fondamental a changé. Les schémas de comportement que les pratiques de gouvernance valorisent, récompensent et sanctionnent ne correspondent plus à la mission traditionnelle de l’université en tant que communauté de chercheurs au service du bien public. La question n’est alors plus seulement : « Sommes-nous financièrement viables ? », mais : « Quel type d’institution sommes-nous en train de rendre viable ? »
Questions pour les dirigeants et les décideurs politiques
Le travail de politique publique doit proposer des alternatives, pas seulement des critiques. Que pourrait donc signifier la protection du caractère universitaire des universités sous pression financière ?
Pour les conseils d’administration :
lorsque vous examinez les informations de performance, demandez-vous non seulement « sommes-nous dans les objectifs ? », mais aussi « quels comportements ces indicateurs encouragent-ils ou découragent-ils ? » ;
réfléchissez à l’équilibre entre contrôle et gouvernance collégiale selon les rôles, en particulier pour le travail académique.
Pour les présidents d’université et les équipes de direction :
avant d’introduire de nouveaux tableaux de bord, systèmes de charge de travail ou dispositifs de performance, posez-vous une question simple : « Si ce mécanisme était la seule chose que le personnel connaissait de ce que nous valorisons, qu’en conclurait-il ? » ;
impliquez des personnels de différents groupes dans la conception et l’évaluation des mécanismes de gouvernance, et soyez ouverts aux preuves d’effets non intentionnels, notamment sur le stress, la confiance et l’identité professionnelle.
Pour les gouvernements et les régulateurs :
reconnaissez que la manière dont les régimes de financement et de reddition de comptes sont conçus façonne la gouvernance interne. Si les cadres externes récompensent des indicateurs étroits, il n’est pas surprenant que les institutions transmettent cette logique aux individus ;
réfléchissez à la manière dont les politiques peuvent soutenir des formes de gouvernance qui préservent la responsabilité académique, et pas seulement la performance à court terme.
Quand les universités cessent-elles d’être des universités ?
Les universités peuvent et doivent s’adapter. Elles ont évolué à de nombreuses reprises en réponse à des changements politiques, économiques et technologiques. Personne ne plaide pour un retour à un âge d’or mythique. Cependant, si nous laissons une logique étroite, de type industriel, du contrôle dominer et si nous analysons tous nos problèmes à travers ce prisme, nous risquons de modifier non seulement les processus et les structures, mais aussi les règles mêmes du jeu. Lorsque les valeurs et les comportements mis en avant sont ceux qui minent la curiosité, la pensée critique et le service public, le terme « université » commence à perdre sa substance.
À mon sens, c’est là la question centrale que les personnels, les étudiants, les administrateurs et les décideurs devraient débattre. La question n’est pas seulement de savoir comment maintenir les universités solvables, mais comment s’assurer que, dans dix ou vingt ans, elles seront encore des universités. Et par là, j’entends : des lieux où la quête du savoir, la formation du jugement et le service à la société restent au cœur de leur mission.
Auteur
Monica Franco-Santos est maître de conférences en gouvernance organisationnelle à l’école de management de l’université de Cranfield au Royaume Uni. Ses recherches portent sur les systèmes de performance, de gouvernance et de rémunération, et sur leur impact sur les comportements et la prise de décision. Elle enseigne dans les programmes MBA et de formation des cadres, et est également professeure invitée à la business school ESADE de l’université Ramon Llull à Barcelone.
